やればできる You can do it

銀行・証券の自由化といった報道から、昨今のUFJ銀行騒ぎを見ていても、実感という意味ではさっぱり分かりません。何が自由で何が良くなるのか、デメリットは何か‥門外漢はなはだしい私としてはwatch対象外です。
かなり前になりますが、ニュース報道などで「東京スター銀行はサロンのような雰囲気の窓口をオープンさせ‥」といったものがあり、そういうリアル感のある自由化なら私でも分かります。お客様に明快に分かる差別化という意味で、門外漢のIT系会社でサービスを考えている私でもとても参考に、うらやましく見ている部分があります。
そうした差別化を考える人の話だと思って、以下に紹介する本を読みました。


やればできる You can do it...

これ単なる銀行改革の話ではありません。日本のサービス業や企業のマネージメントを考える上で、言われてみれば当たり前でしょうが、改めて気付かされるものがありました。

－どうしてこんな暗い顔をして働いているのだろう－
形式ばっていて、小さい銀行なのに大きな銀行のような組織や体制で、規模が小さいのに無理してあらゆる業務をやろうとする組織になっている。
そうしたルールがガチガチとなっていて、シンプルでないばかりでなく目指す方向がなかった。つまり、ビジョンが必要だと痛感した。

小規模企業なのに大企業の真似をしようとして、形から入るという典型的な点を痛烈に指摘していますね。お客様商売なのにお客様にお尻を向けて、組織を仰いでいる。まぁよくある話と言えばそうなのですが、これ基本的に重要な点だと思います。私の会社もだいぶ顧客意識が向上してきましたが、時としてドキッとする部分が指摘されている気がします。

－カルチャーから変えないと企業は変われない－
長期スパンで変革をしようと思えばカルチャーはまぁいいとなりますが、タイムリーに変革しようとすればカルチャーからです。
－企業が従業員を信用していないから権限委譲が出来ない会社が多い－

タッドさんは重要度を「人材」「ビジョンとリーダシップ」「エンパワーメント(権限委譲)」「社員間の信頼」と指摘している。その上に実践すべきストラテジー(戦略)を置くとしている。 つまり、人材を育てる意味で信頼して権限委譲していく事と、ビジョンを示してリーダシップを発揮し、戦略を実践していくという明快な構造を分かりやすく言っています。しいて言えば「ウチの課長は何でも自分で決めないと‥」という人がいたとすれば、よほどの目立ちたがりか信頼していないかどちらかなワケです。

－改革に必要なのはリーダシップ－
同じやり方では違う結果は得られない。変化はどんな時にでも、避けられずに存在するもの。常に変化に対してチャレンジしていく必要がある。そして何より大切なのはアイデアとそれを実践するリーダシップがあるかどうかである。

変革に必要なのは人やモノを管理するマネジメントではなく、人をリードするリーダシップ。何より大切なのは意思を持ったリーダシップがあるかどうかであり、年齢や性別は関係ない

変革しようとか言っても、なんか尻込みしてしまい勝ちな非常に重たい言葉です。でも変化を単なるチャレンジのタイミングと考え、マネジメントの姿勢をリーダシップにフォーカスするという原則を意識すると、大それた言葉の前に行動が先立てるという気がしてきます。

－企業にビジョンがなければ従業員は前に進めない－
なりたい企業の形をビジョンとして描き、それに基づくミッションを考えて、コンセプトワード「ファイナンシャル・フリーダム」を会社の方向・企業フィロソフィーと定める。
－企業が目指す方向性は、シンプルで具体的でなければならない－
ビジョンから導き出された構想が、あらゆるプロジェクトに対して、その構想や使命のどれかにあてはまる。

自分たちが何を目指してプロジェクトを推進するのか、その中で判断に困る場合のよりどころは‥やはり明快で分かりやすいビジョンとミッションですね。お客様への説明といったシーンでもビジョンとミッションに明確に基づいて考えているものは、いわゆる「○○らしい」という見え方がしますよね。

－何でもできる銀行にしない－
お客様の全てのニーズに対応することは出来ない。しかし個々に商品群の考えていくよりも、独自の商品を組み合わせてユニーク性を打ち出す。ストラテジがユニークでなければ生き残れない

わが社でもオールマイティ・終始貫徹のサービスを打ち出したり目指す事があるのですが、これは本当に大変です。本当にお客様のニーズといった側面で叩くと、下手をすると商品全体がボロボロになってしまいます。明快なビジョンと個別商品の組み合わせの妙を狙う。なんか間違いのないやり方と思ってしまいます。

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少々引用も含めて長くなりましたが、ビジネスの基本原則さえ間違えなければ日本の復活も間違いないという指摘で、その基本原則とは何かが少し分かった気がします。これを自分のマネジメント姿勢に、どう反映させていくかはまた考えないといけません。
でもきっと私の部といった小さな組織でも、部員達は私がそういった明快さやビジョンといったものを、たとえ小さくとも待っているのだろうな、と読んでいて感じる部分がありました。それが打ち出せるマネージャに早くならないといけませんね。

<追記>
【もっと上手な書評を見る】
私はサラリーマン大家‥